模塊化擴展。實現(xiàn)規(guī)模和實現(xiàn)品牌杠桿有著必然的聯(lián)系。

但是我們?nèi)绾无D(zhuǎn)型加入呢？拍個Tik Tok，去參加展覽？顯然不是。

我認(rèn)為三個關(guān)鍵要素是:

盈利模式是關(guān)鍵，組織再造是本質(zhì)，撬動人心才是長遠。

讓我們逐一討論:

第一步:確定店鋪的盈利模式

店鋪盈利模式的最底層是賽道的選擇和成本的計算。

1.大賽道。

選擇大賽道的底層，就是選擇更廣泛的消費群體，滿足更廣泛的消費需求。消費者沒有消費壓力，經(jīng)營者處理更簡單。

2.方形視野。

其中一個值得注意的模式是:用手拿食物?，F(xiàn)在幾乎所有萬店以上的餐飲巨頭都是“無餐具類”，比如絕味鴨脖、正新雞排、華萊士、蜜雪冰城。

3.低成本。

低成本的核心是建立在優(yōu)質(zhì)品類的基礎(chǔ)上。品牌可以設(shè)計一套高效的盈利模式，比如正新雞排和蜜雪冰城。在品類選擇上都避免了高成本的食材，從全國來看也不會有供貨困難。同時由于品類制作流程簡單易用，不需要很大。

第二步:加盟商的主要收入方式和加盟商的回報計算。

我們到底要做什么？我們?nèi)绾螐募用松棠抢铽@益？這直接決定了加盟商能否長期與品牌走的更長遠。實踐證明，越是追求短期利潤的主力品牌，其品牌生命周期越短。

加盟商盈利的方式有很多種，短期加盟費(品牌授權(quán)費)、保證金、設(shè)備購買服務(wù)費、裝修服務(wù)費、長期收入如提成(一般為5%)、廣告費(一般為4%)、供應(yīng)鏈服務(wù)費、設(shè)備租賃費(長期設(shè)備租賃以降低加盟商的一次性投入成本)、代管費等等。從從加盟商的收入占比來看，長期收入是優(yōu)質(zhì)加盟商最重要的收入來源，也是加盟商最享受的生活方式。最好這個比例至少高于65%。由此，業(yè)主和加盟商實現(xiàn)了利益和欲望一致的共生狀態(tài)，良性循環(huán)。

一般來說，加盟商往往希望在開店后的16-24個月內(nèi)回本，這種周期內(nèi)的加盟模式往往受到加盟商的青睞。

第三步:確定加盟商模式

構(gòu)建加盟商模式的實質(zhì)顯然是構(gòu)建一套“基于加盟店盈利模式的篩選機制”。

1.控制預(yù)期。

事實上，控制是特許經(jīng)營模式構(gòu)建中最關(guān)鍵的指導(dǎo)思想。無論是加盟商對加盟商的期望過高，還是加盟商對加盟商的期望過高，都會為后續(xù)可能的糾紛和訴訟埋下伏筆。

從加盟商的角度，可以從財產(chǎn)情況判斷加盟商的抗風(fēng)險能力，從預(yù)期情況判斷加盟商的預(yù)期是否與盈利模式相匹配，從社會情況判斷加盟商是否存在違約風(fēng)險。

2.從員工和老客人開始。

往往前10名加盟商決定了主品牌的長期特許經(jīng)營未來能否穩(wěn)定運營，也能判斷整個特許經(jīng)營模式能否貫穿始終。所以早期的加盟商往往需要互相信任，互相理解，互相包容。這個時候，最好的選擇一定是直銷體系下的老員工和一直以來的老客戶。這些合作伙伴更具容錯性和品牌友好性。

忠誠度更高，更容易在前10家店的建立過程中與公司有相同的利益和欲望，共同創(chuàng)造新的模式。

第四步:加入法律合規(guī)部

未備案的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將處以10-10萬元罰款。

可設(shè)置反悔期，給加盟者充分的考慮時間，避免頭腦發(fā)熱，最后發(fā)生不必要的扯皮。

第五步:附屬組織的重新設(shè)計

當(dāng)終端由直營改為加盟后，這種點餐方式只會遭到加盟商的反感甚至抵制。

加盟模式的建立在底層真實契約基礎(chǔ)上建立的管理組織的核心是以“協(xié)議”的方式將總部和加盟商聯(lián)系起來。這種變化是完全相反的。

涵蓋了在原組織中的行為乃至溝通。

這款產(chǎn)品已經(jīng)流行了50年，成為麥當(dāng)勞最成功的產(chǎn)品。

第六步:業(yè)務(wù)流程建立/再造

擁有一個規(guī)范高效的業(yè)務(wù)流程，是一個加盟品牌最需要的基本功。

流程再造的底層是實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提升，其中最關(guān)鍵的思想是“流程有效性”，將流程的產(chǎn)生和執(zhí)行與業(yè)務(wù)績效的提升有效聯(lián)系起來，去除不圍繞核心目標(biāo)的無效流程動作。

值得思考的是培訓(xùn)體系的建立。但如果反過來想，我們會把企業(yè)里的培訓(xùn)變成自下而上的創(chuàng)新。

用機制來傳導(dǎo)來自聽得見槍炮聲的伙伴的日常創(chuàng)新，可能激發(fā)組織的內(nèi)在動能，真正實現(xiàn)培訓(xùn)的自循環(huán)。

第七步:投資流程體系的構(gòu)建

前者往往容易把加盟商的期望值抬得太高，最終導(dǎo)致加盟商的實際經(jīng)營與之前的宣傳不符，輕則關(guān)店，重則違反廣告法繳納重罰。而店鋪流量作為品牌的自然流量，自然控制著加盟商的預(yù)期。與此同時，相對于廣告渠道主動尋找加盟商，門店流量更多的是加盟商主動上門咨詢。

和加盟商模式的邏輯一樣，早期加盟商以老店客人和直營員工為主是最安全的。同時，為了保證首批加盟商的成功，已建門店轉(zhuǎn)讓可以作為首批加盟商加盟的主要方式，這將進一步提高早期加盟商的存活率。

總之，直營店的好生意是最好的投資流量來源。直營店生意不好，廣告砸得越多，效果越負面。

第八步:

從加盟商的最終目的出發(fā)，加盟一個品牌就是為了“賺錢”。顯然，特許經(jīng)營服務(wù)體系的建設(shè)也必須著眼于加盟商的盈利能力，才能有所作為。

首先，加盟商在選址的時候，需要計算加盟主品牌時加盟商的盈利模式。這個模型的計算，以及后期對這個模型的不斷調(diào)整，應(yīng)該是以后管理這個加盟店的重要遵循。

所以加盟服務(wù)的第一步，就是幫助加盟商先檢查店鋪的盈利情況，預(yù)測可能出現(xiàn)的經(jīng)營問題，提前找到即將出現(xiàn)的問題的解決方案，并和加盟商一起嚴(yán)格執(zhí)行。

大部分加盟后的服務(wù)只是“馬后炮”。如果出了問題，就會派人去監(jiān)督。甚至更多的加盟品牌都很難做到這一步。這樣就會播下對加盟商不滿的種子，最后爆發(fā)成雙方的糾紛危機。

當(dāng)然，這顯然需要一套完善的操作檢測系統(tǒng)。同時借助線上運營監(jiān)管功能，實現(xiàn)線上對門店運營細節(jié)的事實控制，配合運營數(shù)據(jù)分析，最終實現(xiàn)最有效的加盟商服務(wù)體系。

最后

如今，加盟顯然已經(jīng)成為一門“學(xué)問”。建立一個連接系統(tǒng)就像為房子建造一個鋼骨架。與其花時間在問題出現(xiàn)后，不如花時間在構(gòu)建模式上。

當(dāng)然，在一切開始的時候，直營店老板還是需要衡量自己的“心態(tài)”。

疫情之下，更多的餐飲企業(yè)選擇加盟來撬動資金，繼續(xù)擴大品牌。